在进行了一系列目标制定、行动计划制定、落实目标等等流程和方法的讨论之后，张帆跟李安娜快速地把前半年的工作业绩回顾了一遍。张帆想通过这一次的半年度业绩考核活动，把刚从总部制定新的公司目标布置下去，通过全员参与的方式制定出公司的最新目标，以及每个部门、每位员工的最新工作目标的及行动计划。

时间过得真快，不知不觉两个小时一转眼就过去了。张帆总结了一遍两人刚才商谈的主要要点和工作步骤之后，揉了几下疲惫的眼睛说：“好了，我该谈的都谈了。安娜，你看一下还有什么不清楚的地方，需要我进一步解释的？”

李安娜认真地翻看了一下自己做的工作笔记，然后很有信心地说：“张总，你刚才布置的工作我都已经录下来了，没有问题。我很快就会组织管理层成员开会，落实这些工作，请你放心好了。”

“好的，谢谢你！有你们这些这么专业的部门经理在努力地工作着，我们心往一处想、力朝一处使地形成一个强有力的团队，我相信我们肯定能实现甚至超越这些新目标，我们一起加油！”张帆鼓励地说道。

看着张帆疲惫的样子，李安娜忍不住关切地说：“张总，其实很多具体的工作你跟我们说一下就可以了，不用每一件事情都安排得那么细致、面面俱到，你这样做太累了！只要你对经理层充分授权，我相信我们有能力、有信心把这些工作做好的。”

“呵呵，！我相信你们的工作能力，我也相信你们是能把工作做好。最近一直在反思自己：我还不够深入的地了解大家的想法和需求，我认为自己不能一直待在办公室中，应该至少有一半以上的时间要走出办公室，跟公司经理层、主管层、骨干员工多沟通，实际了解员工的工作状况并给他们加油、打气。我开始考虑使用‘走动管理’的模式来进一步提高我的管理效率。”

走动管理（ma by wandering around， MBWA）是指管理者利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦特门（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，管理者不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。

“好啊！张总你什么时候到其它办公室走走？我们人力资源部帮你安排一下日程。” 李安娜以为张帆只是一时心血来潮而已。

“不用安排！走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备。如果提前通知了，有些真实的情况就会被大家有意无意地隐蔽起来了。今后我想进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态。走动式管理不是视察活动，走动的目的是：要发现员工的工作进展如何，以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”

“真的不需要人力

资源部帮你宣传一下吗？有力的宣传可以提高这种活动的效果哦。” 李安娜再次确认。

“要提高走动式管理的效果，不在于宣传，而在于领导者身体力行。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除‘礼节性拜访’或者‘恩赐式关怀’的缺陷，达到与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。”

听到了这个回答，李安娜又迟疑了一下：“可是……”

“可是什么？”张帆问道。

“张总你这样做，会不会破坏命令链，架空了经理们、主管们的工作职能？” 李安娜说出了自己的担心。

“哈哈！走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。我认为优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。”

“尽管这么说，但我们飞马公司是一个有等级的组织，走动式管理有可能会冒犯或者冲撞组织的等级链。张总你作为运营总监，你可能会遇到这样的困境：既要遵守公司的权责关系、等级秩序，又要在某种程度上要在某种程度上抛开这种规矩。所以作为人力资源部经理，我不建议你经常性地进行走动式管理。” 李安娜说得有理有据，虽然口气比较缓和，但用词却很强硬。

“你的担心是有道理的。走动式管理的前提假设是：估计到员工在工作中，可能会有一些问题妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动帮助员工解决困难、指引员工，而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。对于你说的这种困境，彼得斯早已提出了解决方法。”张帆笑着回答说。

李安娜的脸红了一下，有点害怕被张帆看出自己在这个方面的无知，也有点后悔刚才的强硬了：“嘿嘿！真的？他想到了什么办法？”

“彼得斯提醒进行走动式管理的管理者：不要在现场对员工的问题，发出一个跨过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的顶头上司做出的解决措施；相反，只需要承诺公司会尽快采取办法就行。之后可通过正式的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级，并督促他们采取措施，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己是他们愿意跟自己交流。”

“是吗？有道理。那么走动式管理就是管理者在办公室里晃来晃去找下属员工聊天吗？”

“不是这样的！其实走动式管理的形式有很种。比如说，可以与某员工共进早餐或者午餐；可以通过电话与某员工沟通；可以写电子邮件给某员工；参加员工代表会议；参观某员工的办公室，在那里呆上几分钟……走动的对象可以是一个人或者一组人，不要每次都只和一名员工交流，经常变化对象和时间。无论是

采用哪一种方法，最关键的事情是要与员工每天进行接触，了解员工。”

张帆接着说了一个关于走动式管理的经典案例。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。

于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

“那么张总，你认为走动式管理具有哪些特点？”

“从相关的实际案例来看，它具有以下五个方面的特点：

第一，管理者动下属员工也跟着动。岛国经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为岛国享有盛名的企业家。在他接管岛国东芝电器公司前，生产每况愈下的东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称。士光敏夫上任后每天巡视工厂，遍访了东芝设在岛国的工厂和企业，与员工一起吃饭闲话家常。清晨他总比别人早到半个钟头，站在厂门口向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通士气大振。不久，东芝的生产恢复正常并有很大发展。

第二，投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

第三，看得见的管理。就是说最高管理者能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他甚至与他争辩是非。

第四，现场管理。某些公司为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，下属也只好舍命陪君子了。

第五，“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且要关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力自然就会昌盛。

张帆继续说：“走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点。敏锐的观察力是走动管理成功的要素，在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。”

“听张总这么说，我也对此产生了兴趣。在明天的领导力培训上，你能否可以再给我们经理层祥细地说说？”